Directivos y responsables de RR. HH. sopesan reducir o suprimir mandos intermedios confiando en IA y equipos autogestionados, pero encuestas globales y estudios de impacto indican que ya se han producido recortes generalizados y que la influencia de los
Un responsable de recursos humanos de una empresa tecnológica planteó en reuniones internas una duda cada vez más frecuente: ¿están otras organizaciones suprimiendo el rol de manager ahora que la inteligencia artificial y los equipos autogestionados pueden encargarse de tareas administrativas y de seguimiento? Esa pregunta no es un caso aislado: entre ejecutivos y líderes de RR. HH. ha crecido el debate sobre si aplanar las estructuras jerárquicas es una respuesta válida a la adopción de herramientas de IA.
Los datos cuantificables que citan quienes piden prudencia muestran que los cambios ya están en marcha. Una encuesta de Korn Ferry entre 15.000 profesionales de todo el mundo encontró que el 41% de los empleados declaró que su empresa recortó capas de gestión en el último año. Además, las cifras citadas en el informe señalan que, en 2023, los mandos intermedios constituyeron más del 31% de todos los despidos registrados, lo que sugiere que estas capas han sido un objetivo notable en procesos de racionalización.
En el mercado ha surgido incluso un nombre para este fenómeno: la 'Great Flattening'. Las previsiones de Gartner añaden otra presión sobre las decisiones organizativas: la consultora estima que, hasta 2026, el 20% de las organizaciones recurrirán a la IA con el objetivo explícito de aplanar sus estructuras, y que, en esos casos, la intención será eliminar más de la mitad de los puestos de mandos intermedios. Esos pronósticos alimentan tanto las iniciativas de reestructuración como la discusión sobre riesgos y beneficios.
La atracción por sustituir personas con sistemas automatizados se apoya en capacidades concretas que la IA ya ofrece hoy: tomar notas de reuniones con precisión, redactar objetivos de rendimiento, programar reuniones individuales periódicas y destacar en paneles a empleados con bajo desempeño para seguimiento. Estas funciones reducen tareas administrativas y facilitan un seguimiento estandarizado, lo que explica por qué algunos líderes creen que se puede prescindir de la supervisión humana tradicional en muchos ámbitos.
Sin embargo, la evidencia sobre el papel humano en la dinámica del equipo plantea dudas importantes. Investigación de Gallup indica que los managers explican al menos el 70% de la variación en los índices de compromiso de los empleados entre distintas unidades de negocio. Ese impacto no es solo estadístico: Gallup vincula el compromiso con métricas operativas y comerciales tangibles, como valoraciones de clientes, rentabilidad, productividad, calidad, rotación de personal, absentismo, robos e incidentes de seguridad.
Quienes defienden la eliminación de capas intermedias suelen destacar dos argumentos recurrentes: el coste de mantener mandos y la existencia de managers ineficaces o mediocres. Ambos argumentos son válidos hasta cierto punto: tener managers malos produce efectos negativos reales en equipos y en la operación. No obstante, el debate que surge a partir de los datos es distinto: no se trata de zanjar si los managers son necesarios en abstracto, sino de reconocer y valorar la influencia que quienes ejercen una buena gestión aportan al desempeño organizacional.
La decisión operativa es, en esencia, una cuestión de compensaciones. Reducir la capa de mandos puede generar ahorros presupuestarios a corto plazo, pero también supone renunciar a la capacidad de encauzar la energía y el esfuerzo de los equipos, que según la evidencia es una de las principales fuentes de variación en los resultados. La pregunta práctica que enfrentan las empresas es si una reestructuración orientada por IA podrá conservar o incluso mejorar esos resultados o, por el contrario, si los degradará por perder la influencia y la atención que aportan los managers humanos.
Es importante reconocer las limitaciones de las proyecciones tecnológicas: que Gartner prevea una aceleración del uso de IA hasta 2026 no prueba que esas herramientas puedan reproducir la influencia interpersonal de un manager en la motivación, la cohesión del equipo o la resolución de conflictos cotidianos. Por tanto, las decisiones deben sopesar la eficacia operativa de las herramientas automatizadas con la evidencia empírica sobre el impacto humano en métricas clave antes de optar por recortes masivos.
Como alternativa parcial a la supresión de puestos, el texto cita recursos prácticos para mejorar la gestión existente antes de recortar personal: programas de formación en liderazgo y la obra de Ashley Herd, 'The Manager Method', como vías para elevar la competencia de los mandos intermedios. En conjunto, los datos y estudios recopilados en el artículo aconsejan cautela: la IA facilita muchas tareas de gestión, pero la evidencia cuantitativa sugiere que los mandos intermedios siguen siendo determinantes en los resultados organizacionales y que su eliminación apresurada podría perjudicar el desempeño.
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