BCG: только 4–5% компаний извлекали значимую ценность из ИИ-нужна шестьэлементная программа трансформации

Опрос BCG показал: в 2024 году лишь 4% компаний извлекали существенную ценность из ИИ, в 2025 — 5%.

Исследование Boston Consulting Group, опрошавшей более чем 1 000 руководителей уровня C‑suite, фиксирует слабой прогресс: в 2024 году лишь 4% компаний генерировали значимую ценность от ИИ, а в 2025‑м этот показатель вырос всего до 5%. Такое изменение на 1 процентный пункт авторы считают недостаточным, чтобы уверенно утверждать о широком распространении успешных практик; они предупреждают об опасностях экстраполяции без учёта циклов и рисков отрасли.

Чтобы перейти от отдельных экспериментов к реальной корпоративной трансформации, BCG предлагает программу из шести взаимосвязанных измерений: «движок» инноваций (AI innovation pipeline), системный подход к ответственному управлению ИИ (responsible AI governance), технологическая архитектура и три человеческих фактора — лидерство, культура и способности рабочей силы. Авторы настаивают, что эти элементы должны работать как единый механизм, а не как набор разрозненных инициатив: слабость в любом из них со временем ограничит эффективность остальных.

Аналогию даёт опыт цифровой трансформации: исследования Организации экономического сотрудничества и развития показывают, что топ‑5% «передовых» фирм добились роста производительности более чем в четыре раза по сравнению с остальными 95%. Такой концентрированный эффект означает, что выгоды часто получает узкий круг компаний; вывод BCG-компаниям важно не зацикливаться на одной «правильной» инициативе, а последовательно закрывать пробелы по всем шести измерениям, чтобы не остаться в хвосте.

Практический блок программы сосредоточен на формировании AI innovation pipeline: управление портфелем проектов, избегающим либо одной мегатемы, либо десятков недофинансированных экспериментов. Речь идёт о введении чётких критериев отсечения проектов, последовательности финансирования и назначении ответственности за перевод идей в масштабируемые решения. Конкретные шаги включают диагностику отношения организации к изменениям и аудит текущих затрат на ИИ как отправные точки для планирования.

Авторы подчёркивают, что универсального старта не существует: одни компании начнут с инфраструктуры и движка, другие — с подготовки лидеров и повышения квалификации сотрудников; выбор зависит от культуры и контекста. В качестве вспомогательных материалов BCG и связанные эксперты предлагают практические рамки, платформы и авторские материалы (включая работы Faisal Hoque), а также серию из шести 90‑дневных планов, рассчитанных на последовательное сокращение пробелов между измерениями.